陽(yáng)春三月，魯西集團園區內一派生機盎然的景象，垂柳吐翠、桃花怒放，如果不是隨處可見(jiàn)巍峨聳立的裝置、巨塔，仿佛置身花園，令人心曠神怡。
更讓人欣喜的是，今年第一季度，魯西集團生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)延續良好態(tài)勢，生產(chǎn)運行保持平穩，收入利潤同比上升，資產(chǎn)負債率明顯下降，各項指標再創(chuàng )歷史最好水平，成功實(shí)現首季“開(kāi)門(mén)紅”。
“公司業(yè)績(jì)干得好，反映的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多方面努力的結果，但對魯西來(lái)說(shuō)，系統當家、成本領(lǐng)先則是它最突出的特點(diǎn)。”中國中化戰略執行部負責人告訴記者，“當然，如果你現場(chǎng)參加過(guò)魯西集團的會(huì )，你會(huì )更有體會(huì )。”
“說(shuō)實(shí)話(huà)，剛開(kāi)始接觸‘系統當家’時(shí)，真不習慣。原來(lái)我們直接和人打交道，心里踏實(shí)。后來(lái)產(chǎn)品價(jià)格都是系統說(shuō)了算、機器說(shuō)了算，總感覺(jué)少了點(diǎn)人情味。可慢慢接觸下來(lái)，我越來(lái)越喜歡這種模式，不講人情也有不講人情的好。” 一位和魯西集團打了10多年交道的老客戶(hù)感慨地說(shuō)。
客戶(hù)口中的“系統當家”，是魯西集團運用信息化手段，將網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售、網(wǎng)絡(luò )采購、網(wǎng)絡(luò )物流進(jìn)行整合統一管理的平臺，通過(guò)大力推行“系統當家”，不僅打造了公平、公正、透明的營(yíng)商環(huán)境，更有效提高了市場(chǎng)競爭力和持續盈利能力。
說(shuō)到系統當家，不得不提及發(fā)生在2016年臨近春節的一件事兒。公司10名員工收受業(yè)務(wù)單位發(fā)來(lái)的微信紅包，雖然有人只是收了200元，但是按照“魯西經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十大禁令”，這些員工全部被解除勞動(dòng)合同。
盡管公司制定了嚴格的規定和紀律，但仍有個(gè)別員工觸碰紅線(xiàn)、犯錯誤，這讓魯西集團黨委書(shū)記、總經(jīng)理張金成深感惋惜，也更加堅定了他創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)管理模式、帶好隊伍，保護好干部員工的決心。
早在2011年，魯西商城作為全國首家工業(yè)品電子商務(wù)平臺全面上線(xiàn)，客戶(hù)足不出戶(hù)即可完成打款下單。但在市場(chǎng)行情好的時(shí)候，一些客戶(hù)為了能買(mǎi)到貨物，會(huì )通過(guò)不正當手段獲取當天產(chǎn)品價(jià)格和定價(jià)時(shí)間。為進(jìn)一步堵塞銷(xiāo)售管理漏洞，“日集合定價(jià)”銷(xiāo)售模式應運而生：讓客戶(hù)參與價(jià)格申報，系統自動(dòng)計算產(chǎn)品成交價(jià)，把銷(xiāo)售交給系統，經(jīng)營(yíng)更加市場(chǎng)化、規范化。
當然，要做好電商銷(xiāo)售，物流配送也是必須解決的問(wèn)題。“系統當家”物流平臺建立之前，園區內有貨無(wú)車(chē)、有車(chē)無(wú)貨的情況時(shí)有發(fā)生。2013年，魯西集團自主研發(fā)了魯西物流平臺，實(shí)時(shí)發(fā)布車(chē)源與貨源，網(wǎng)上公開(kāi)競標，系統自動(dòng)配載，把物流同樣交給系統，車(chē)貨匹配不暢的問(wèn)題隨之得以解決。
嘗到甜頭的魯西集團，又接連探索實(shí)施網(wǎng)絡(luò )采購模式、合同付款排程等，把采購和付款也全部交給系統，逐步形成全流程的“系統當家”工程，最大限度排除人為因素，避免和杜絕暗箱操作，確保團隊穩定廉潔。
系統的自動(dòng)化，不僅助力魯西集團打造誠信經(jīng)營(yíng)、公平公正的企業(yè)名片，更解放出更多人力從事其它價(jià)值創(chuàng )造工作，有效降低人工成本；另一方面，系統利用大數據自動(dòng)計算定價(jià)，相對人工操作更加貼近市場(chǎng)、精確科學(xué)，助力實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)效益最大化。
看似少了“人情味”的系統當家，正越來(lái)越得到員工、客戶(hù)和供應商的歡迎和認可。而“系統當家”只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，今年以來(lái)，魯西集團不斷優(yōu)化、完善系統當家工程，持續引領(lǐng)企業(yè)和行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新與進(jìn)步。
“魯西集團的成本領(lǐng)先戰略是貫穿生產(chǎn)、運營(yíng)、管理和科研各環(huán)節全方位的成本領(lǐng)先追求，把成本控制做到極致。”這是中國中化科技創(chuàng )新部負責人對魯西的評價(jià)。
“說(shuō)到成本管理，不得不提到具有魯西特色的資金余額管理和‘兩金’管理，在這方面，魯西的確做到了獨樹(shù)一幟。作為生產(chǎn)制造類(lèi)企業(yè)，除了未到期的國際信用證和少量設備外銷(xiāo)款，魯西集團的應收賬款基本為零，這在行業(yè)內是很少見(jiàn)。” 魯西集團副總經(jīng)理、財務(wù)總監毛江強自豪地說(shuō)。
如果說(shuō)資產(chǎn)體現了公司的體格，那么資金就是保障公司健康運營(yíng)的血液，資金過(guò)少會(huì )帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，導致流轉不暢，但資金余額過(guò)多，同樣意味著(zhù)資源閑置和機會(huì )錯失。
大約在五六年前，魯西集團的資金余額一直保持在兩三億元的水平。看到這些資金躺在賬上睡大覺(jué)，不能發(fā)揮作用，張金成看在眼里，急在心里。他召集財務(wù)人員連續開(kāi)會(huì )研究，提出在確保資金安全的前提下，降低資金余額，實(shí)行現金日均余額管控，提高資金周轉效率，讓“躺著(zhù)”的資金“動(dòng)”起來(lái)。
俗話(huà)說(shuō)，手中有糧，心里不慌，資金是企業(yè)穩定發(fā)展的底氣。而魯西集團敢于大幅降低資金余額的信心，來(lái)自于確保資金安全的一系列管控措施。
在2001年前后，魯西集團由于產(chǎn)品大量賒銷(xiāo)造成資金嚴重短缺，痛定思痛，公司頂住來(lái)內外部層層壓力，在全國磷復肥行業(yè)率先實(shí)行先款后貨、現金交易，打破了當時(shí)流行的賒銷(xiāo)潛規則。通過(guò)采取現金銷(xiāo)售政策，加大回款力度，當年便實(shí)現應收賬款降幅48%。到2021年末，公司應收賬款總額只占收入的0.3%。長(cháng)期堅持形成的“先款后貨、不賒不欠”的銷(xiāo)售理念，保障了魯西集團充裕的現金。“今年我們的現金日均余額管控提出了更高的目標，比日均收款額還要再降低20%，加快資金周轉利用。”魯西集團財務(wù)部長(cháng)閆玉芝說(shuō)。
魯西集團資金余額管控的有效實(shí)行，還得益于資金高效運作模式的有力保障。2007年，魯西集團成立資金結算中心，實(shí)行“五統一”運作管理；2015年，投用多銀行賬戶(hù)資金管理系統，實(shí)時(shí)歸集、聯(lián)動(dòng)支付，子公司賬戶(hù)實(shí)時(shí)余額為零，實(shí)現資金資源集中管控，為實(shí)施現金日均余額管控打下堅實(shí)基礎。
“動(dòng)”起來(lái)的資金為魯西創(chuàng )造了更多效益，對存貨的科學(xué)管理同樣值得人們稱(chēng)道。
秉承“滿(mǎn)負荷、低庫存、好價(jià)格”的經(jīng)營(yíng)理念和“零庫存”管理要求，魯西集團持續抓好生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)之間的系統性聯(lián)動(dòng)。以銷(xiāo)售調節生產(chǎn)、以生產(chǎn)調節采購、以采購優(yōu)化生產(chǎn)，魯西集團從客戶(hù)與市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)各環(huán)節層層倒推，精準優(yōu)化生產(chǎn)資源配置，實(shí)現園區采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一體化聯(lián)動(dòng)，有效提升公司運營(yíng)質(zhì)量。
通過(guò)設置主要產(chǎn)品庫存警戒考核線(xiàn)，公司有效實(shí)現產(chǎn)品“零庫存”管理，低庫存運行，以及加快周轉速度，減少資金占用的目標，最大程度爭取到市場(chǎng)變化的主動(dòng)權。2021年，魯西集團在銷(xiāo)售收入增幅78%的情況下，存貨同比增長(cháng)僅為10.7%，且存貨周轉速度加快15.8%，有力保障公司效益最佳最優(yōu)。
2022年，面臨復雜嚴峻的外部市場(chǎng)環(huán)境，魯西集團再次把成本管理提升為公司提質(zhì)增效的重要舉措，提出“將堅持一切成本費用皆可控理念，通過(guò)抓成本管理來(lái)錘煉作風(fēng)、凝聚力量，進(jìn)一步夯實(shí)基礎、提質(zhì)增效。”
沒(méi)有“問(wèn)題”的會(huì )堅決不開(kāi)
張金成認為，例會(huì )就像一日三餐，如何開(kāi)好，非常重要。“開(kāi)會(huì )的過(guò)程，就是查找問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程，不能只報喜不報憂(yōu)，如果做不到這一點(diǎn)，這樣的會(huì )就不值得浪費時(shí)間。”確保上次會(huì )議提出的問(wèn)題有回音，本次會(huì )議要有新發(fā)現，并通過(guò)數據對比、內外對標，找差距、找異常，“把會(huì )開(kāi)好”，正在成為魯西集團促進(jìn)降本增效的助推器。
每月1日、3日的安全生產(chǎn)例會(huì )、經(jīng)營(yíng)運行分析會(huì )已經(jīng)是魯西堅持了近20年的雷打不動(dòng)的例會(huì )。去年以來(lái)，又新增加了項目建設和成本管理會(huì )議。
“每次準備會(huì )議材料就像備考，每個(gè)人都非常認真地對待，確保在會(huì )上不被問(wèn)住，不掉鏈子。”市場(chǎng)部部長(cháng)張艾紅稱(chēng)。
以經(jīng)營(yíng)運行分析會(huì )為例，會(huì )上的內容不僅僅是簡(jiǎn)單的當月運行數據匯總分析。在會(huì )前，參會(huì )人員下足功夫，把企業(yè)放在國內國際大環(huán)境里，同行業(yè)形勢、政策要求緊密結合，還會(huì )把行業(yè)對標、自身同期和三年數據對比分析等全方面因素考慮進(jìn)去。
以問(wèn)題為導向的會(huì )議帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的效果。
一次對標同行企業(yè)會(huì )議上，發(fā)現甲胺蒸汽消耗過(guò)高，公司立即立項對標項目進(jìn)行研究，經(jīng)過(guò)反復試驗、調整測試，甲胺蒸汽的消耗量在原來(lái)的噸產(chǎn)品耗蒸汽基礎上下降了40%，一年下來(lái)可節約資金近8000萬(wàn)元。
在另一次例會(huì )上，參會(huì )人通過(guò)數據曲線(xiàn)圖發(fā)現，鍋爐和氣化爐運行不穩定、效率低。會(huì )后，領(lǐng)導班子立即組織開(kāi)展原因分析、對癥下藥。經(jīng)過(guò)一系列技改措施，鍋爐二事業(yè)部制粉系統運行周期由原來(lái)的1個(gè)月提升到6個(gè)月以上，運行水平持續提升。在技改過(guò)程中，公司對員工實(shí)行安全滿(mǎn)負荷運行天數考核,并實(shí)施激勵。“現在大家工作可精心了，不但會(huì )關(guān)注自己的工作指標，還會(huì )及時(shí)提醒身邊同事的操作。去年我們人均增收2萬(wàn)多元，家人更支持我們工作啦！” 員工趙祥滿(mǎn)臉興奮。
“在中國中化‘十四五’規劃中，魯西集團承擔著(zhù)公司化工新材料聊城基地的發(fā)展任務(wù)，尤其是提級為中國中化二級公司后，承擔了更大的責任使命，這讓我們深受鼓舞。” 當談到魯西集團未來(lái)發(fā)展時(shí)，張金成堅定地說(shuō)，“我們將繼續保持好的傳統、作風(fēng)和管理方式，堅定推進(jìn)提質(zhì)增效，不斷提升發(fā)展效率，在中國中化高質(zhì)量發(fā)展的事業(yè)中，我們要爭當排頭兵。”